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　　與很多公司愿意把研發部門命名為研究院、研發中心不同，霍尼韋爾科技事業部副總裁、中國區總經理王鈜更愿意把這個機構稱為“事業部”。這樣看起來好像商業味道濃了些，與“研究”的學者氣息相去甚遠。但在商言商，王鈜希望自己領導的事業部能為公司的業務發展帶來價值，更希望可以借此讓霍尼韋爾在中國像一家中國公司那樣競爭。

　　一家外企，怎么做到像一家中國公司那樣在中國競爭呢?首先要做的就是組織架構的優化。“打通原先隸屬于各業務集團的研發團隊，把他們變成一個整體。研發團隊匯報對象是我，矩陣匯報對象為地區業務組織或全球技術組織。”王鈜概括說，“這不僅實現了技術的交融，更能快速緊跟市場需求，實現規模效應。”
　　
　　請求原諒，而非請求同意
　　
　　搭建中國科技事業部與霍尼韋爾在中國實施的“東方服務于東方，東方服務于西方”的獨特戰略一脈相承。與很多外資企業的海外研發中心發展步驟類似，霍尼韋爾看到的中國市場早已經不是“離岸外包”或者“中心”的角色了，它正在從“本地創新”角色到“全球創新”角色轉變，它不僅可以順利實現總部產品的本地化，更有潛力和能力放眼全球。
　　
　　“核心思想就是大力發展我們在中國的本地創新，為中國客戶量身定制解決方案。當這些方案有效地解決了中國客戶的問題并且創造了巨大的價值之后，它們也可以在中國之外的其他市場取得成功，走向世界。”王鈜說。
　　
　　“要實現‘東方服務于東方’必須以‘白紙的姿態’行事。”王鈜笑著說，“同樣是為了解決本地客戶問題的‘本地化’過程，為什么不能拋開原先的預設，完全從本地客戶的需求角度出發?這種‘白紙方式’讓我們可以跳出以前設計的限制，只去考慮客戶的需求、中國的供應伙伴，然后思考用什么新方式、新平臺來解決問題。優化這些過程，那么你會得到與以前不同的結果。”
　　
　　王鈜強調的像一張白紙那樣去思考、把自己當成一個中國公司那樣去競爭，就要求大家先了解一個成功的中國公司會是什么樣子。“你看那些成功的民營企業家，他們可能不是特別能說出他們的市場細分、價值在哪里，但是他們的商業敏感性很強，這源于他們對行業和客戶的深刻了解。”王鈜談及中國一些成功的民營企業表示出非常佩服的神情，“另外，他們敢于夢想，積極大膽，但不魯莽。再有，就是決策速度，這在中國這個快速發展的市場上非常重要。”
　　
　　這些正是王鈜在“科技事業部”所倡導的。
　　
　　首先是文化的改變。“我們在中國的團隊不應該是一個被動的任務執行者，而應該是一個主動、負責任、有戰略決策的團隊。”王鈜說，“長久以來，很多外企的海外公司做的件事情就是請求總部同意。但我們需要做的是‘請求原諒，而非請求同意’。如果你認為你做的事情符合中國市場需求、符合商業規范法規，并且對公司有利，你就去做，哪怕有人會因此批評你。如果遭遇批評，那你就去請求原諒，而非同意。”
　　
　　但這需要相應的組織結構來支持這樣的文化。“我們在2007年下半年就把本來在所有業務部門的研發團隊合并在一起，成立了霍尼韋爾研發中心，后來名字改為霍尼韋爾科技事業部。據我所知，霍尼韋爾是唯一一個采用這種組織結構的。”王鈜頗感自豪。王鈜繼續告訴我們，“在霍尼韋爾科技事業部里面的每一個技術團隊，他們的匯報對象是我，與中國有關的項目終決定者和在技術上的負責人就是我。在我們看來，我們的核心創新中心在中國是作為一個整體存在的。首先它的內部的一致性是重要的，內部的一致性保證了它跟市場的一致性，也保證了互相之間的同步和支持。”
　　
　　科技事業部在整合之初不乏懷疑者。其中的一個說法就是霍尼韋爾的四個業務（自動化控制系統集團、航空航天集團、特殊材料集團、交通系統集團）相互之間的關聯性不強，是否把其研發部門并在一起沒什么關系。“但其實它們的關聯性是非常強的。”王鈜解釋說，“就拿化學材料打比方，有很多公司在這個行業比我們大，但他們只是專注在某一個方面，當我們說到汽車上要用的特種塑料的時候他們就沒有我們熟悉了。再比如，煉油過程當中的控制。
　　
　　行業的競爭對手沒有我們UOP（霍尼韋爾特殊材料集團下屬公司）的煉油技術，因為UOP煉油的化學過程也是我們提供的。這些看起來好像沒有關聯的東西，實際上你在更高的一個層次里面來看，它的關聯性非常強。所以我們在很短的時間內就做出了一系列的橫跨不同業務的項目。我始終相信創新源自交融。”
　　
　　這種組織結構的好處是對研發和決策自主權的保證，這個部門有能力也有權力去做他們認為對霍尼韋爾來說有戰略性意義的事情。
　　
　　這種“交融”早在“科技事業部”成立之前就有涉及。2005年，王鈜到浙江農村旅行的時候，看見很多人家的屋頂上都有太陽能熱水器。王鈜心想，既然這邊的太陽能熱水器那么有市場，那霍尼韋爾是否能在其中有作為呢?“在2005年我們的特殊材料會議上，我就提出了這個市場我們如何介入的問題。”王鈜回憶說，“2006年，我們跟山東的一個公司合作，把我們環保的制冷發泡劑用在了他們的生產過程里，使得他們的產品和生產過程中的材料都是綠色的。這其實是一個中國特有的市場、中國特有的技術，也是與中國民營企業合作的典型案例。發揚外行精神
　　
　　“我是做業務的，只不過是在管理一個技術團隊。”這是王鈜總愛說的話，“我沒有把自己看成一個技術人員，也要求我們的研發人員首先是一個Businessman，然后才是個技術人員。我們CEO也認同我的看法，核心的愿望就是希望我們的團隊更有商業創新精神。”王鈜經常鼓勵工程師們要做的就是直接與客戶打交道，“工程師們不但要研發出滿足市場需求和性能的產品，還要求這個產品是能生產的，成本在可接受范圍內。這些如果不去跟客戶、市場直接接觸，是無法作答的。”其實，王鈜就是科技事業部任務重的“業務員”，而且他也從來不把自己當內行看。
　　
　　正如他向CEO說的，他是個業務員，只不過在管理一個技術團隊。但也許正是這種“外行的心態和思考方式”才能讓王鈜和他領導的科技事業部有所成就。
　　
　　從北大到美國，王鈜只學了一門學科——物理，但因為想回中國工作就加入了霍尼韋爾特殊材料集團，任亞洲的技術總監。直到現在，王鈜都會調侃自己，“其實有好多東西到今天也不太能分得清。大體上，如果我真的要去鉆研也是能搞清楚的。但現在也不太清楚，所以我總是外行。”王鈜認為，在每一個外行領導內行的過程當中都能發現內行不敢去想的東西。因為內行們太專業了，無法跳出固定思維。“但外行就沒有這種限制，他就敢去問那些很傻的問題。”王鈜把這種“外行精神”積極推進到工作流程中，“我們在工作中非常提倡去挑戰你的假設。我們所有的頭腦風暴會除了專家，還會找一個對這件事情根本都不懂的人來參加，他們才敢問那些專業人士不敢問的問題。”
　　
　　也就是在這種跨領域且外行的思維方式下，王鈜領導的科技事業部不斷做著立足本土的業務創新，用實干去回答當初那些質疑者。除了上面提到將霍尼韋爾Enovate®發泡劑使用到太陽能熱水器制造中的實踐外，王鈜一直津津樂道的還有一個適應微型發動機的渦輪增壓器的誕生。霍尼韋爾的渦輪增壓器可在多種發動機上應用，但中國有些地方的發動機非常小（0.8到1升排量），比如一些在山間小道上開的微型面包車，是一個非常獨特的市場。“我們在一年多以前就提出來這樣一個想法，并做了市場調研。”王鈜說起了去麗江游玩時看到的那些開著小車接送客人的場景，“他們每天都會開100~200公里。我們問司機說，“如果有一種技術能夠讓你省10%的油錢，但是可能你要多花3000塊錢去買，你愿意不愿意?”他說，‘我當然愿意了，我一天省10塊錢，一年我就省出來了，這個車開了3年以后我還可以把它賣掉’。目前我們已經跟中國汽車廠商開展合作，把霍尼韋爾渦輪增壓器的節能和性能優勢延伸到這個新市場。”其間需要提及的還有霍尼韋爾科技事業部的一筆特殊基金——新興市場創新基金使用流程。在王鈜的這個迷你型渦輪增壓器創想提出的時候，這筆創新基金就是項目的啟動資金。“它的作用不是用來完成創新的事情，而是在別人有懷疑的時候，就啟動這筆基金，做到一個比較好的階段，讓業務集團看到能積極參與的動力與前景。剛才說的渦輪增壓器我們只用了基金里的20萬美元。”王鈜說。
　　
　　目前，這種新的研發運營體系已使研發周期降低了25%。“研發能力的提高是衡量我們工作成效的標準之一。”王鈜說，“接下來，我會跟團隊成員溝通，除了新產品銷售之外，還有什么是我們應該拿出來衡量自己的。