——專訪Endress+Hauser公司中國銷售中心總經理郁光建
導讀：在自動化儀表界，Endress+Hauser（以下簡稱E+H） 被稱作“學院派”，不但整個團隊散發著濃郁的學者和工程師氣息，曾經不知“折扣”為何意的E+ H中國掌舵人郁光建本人，也是博士畢業不久后就接下了E+H中國的管理重任。然而正是這群“不太商業”的學者和工程師們在中國成就了令業界艷羨的商業奇跡。
從95年前的4000萬，到如今的近10億銷售額；雖經金融危機的重力下拉，仍以27%的十年年均增長率超越中國儀表市場的平均水平；至09年底銷售額超過E+H美國，成為集團內全球排名第二……當初不被重視的E+H中國取得了競爭對手兩三倍的業績。
15年 破繭成蝶
當改革開放后世界主要儀表廠商陸續進入中國、紛紛大舉正式建廠設辦事處時，E+H這家有著近60年歷史的瑞士儀表貴族在中國還處于一無技術支持、二無現場服務、三無市場組織的純代理時代，尤其令人尷尬的是“代理比客戶還多”。95年初回中國的郁光建，面對的是品牌混亂、市場無序、客戶接受意愿低的殘酷現實。
扭轉乾坤，E+H用了五年的時間和“成本換品牌”的高昂代價。眾所周知，除了產品本身的質量外，儀表使用中，選型和安裝也極為重要。以品質見長的E+H，從零開始打造隊伍、理順流程、嚴格制度、規范行為、塑造品牌。除了培訓過硬的技術人員進行選型和安裝服務，還構筑了客戶有求必應的快速反應體系，傳遞了E+H 的積極形象和文化理念。
從乾坤初定到致臻，E+H又付出了十年的持之以恒。為“構筑過程自動化”，E+H將銷售和服務組建在一個團隊里，而且全國所有的辦事處都設有專業服務人員。盡管比很多廠商單純的銷售型辦事處要投入更多的人力、管理成本，但卻方便了客戶服務、培訓和備品備件采購。此舉效果顯而易見，貼近客戶和快速反應為其帶來了福煉等大型項目的成功。
經歷探索、開拓、建設與發展四個階段的成長，如今E+H成立了中國銷售公司，建立起自主管理的強大銷售、服務網絡，培育起規范的市場秩序和忠誠的客戶關系；尤其是在蘇州建立起具有世界先進水平和中國大規模的四個儀表生產廠，產品60%實現國內生產，為下一步發展奠定了堅實的基礎。在市場上，E+H在中國進入了品牌行列：物位、流量和分析儀表都取得了數一數二的地位，其中物位和流量儀表的市場份額都超過了20%。
在郁光建看來，E+H中國取得成功的兩大關鍵是：中西合璧、以人為本的企業文化和明確的戰略路線。
以道御術 內圣外王
當歐洲連續多年以1-2%的速度踱步,中國卻在以8%的速度奔跑，初起時瑞士儀表貴族的不適應顯而易見。如何把中西文化融合在一起、達到雙方戰略和管理思想的統一，對一個家族企業而言并非易事。當時大的分歧之一在于對中國市場的需求理解。郁光建解釋說：“中國工廠自動化水平低，對儀表要求不高。同時中國的標準和應用市場有很多特殊性，比如環境污染比歐洲嚴重得多，歐洲污水廠檢測指標只需0-1000，中國則需0-5000。”經過不懈的溝通和中國市場重要性的日益凸顯，E+H中國逐漸實現了中西文化的相互了解融合，形成了中西合璧的管理理念。去年，雙方還合作開發了適合中國市場的系統集成和服務產品。下一步E+H將通過聯合戰略著重改進中外雙方的溝通流程，以增強在中國市場的核心競爭力。
E+H對人才和文化積淀的重視異乎尋常。郁光建敢說“E+H在北京和上海的辦公室新風和采光率高。”且不去實測，也感受得到“人文關懷”這四個字在E+H的份量。已擁有一批人才的E+H，以自己培養而非獵頭空降的形式，實現了主動離職率只有1－3%的極高忠誠度。
內部管理如此，外部營銷亦如是。秉承“做項目對得起中國人”的理念，E+H從不以利潤為唯一目標。副總經理蔣明生介紹說，與其他外資企業的渠道銷售模式不同，E+H直接面向終端用戶，對項目負有直接責任。
中國復雜的商業環境下，浮躁的市場行為和功利的銷售手段并不鮮見。然而次談判時竟不知“折扣”為何意的郁光建和其團隊，堅持干干凈凈做生意，雖然偶爾損失一兩單生意，卻贏得了同行和客戶的長久尊重。副總經理王卓軍解釋說，E+H在中國做生意的原則是：合情、合理、合適，既不去惡意爭搶，也不搞奇貨可居，以合理的價格為中國用戶讓利。E+H對員工商業行為有著嚴格的法律和道德約束，強調的是能為客戶解決問題。
技術上，E+H以每年200多項專利，站在儀表傳感器領域的創新前沿。展望未來儀表和傳感器的發展，郁光建認為：無線通信限于穩定性，在流程行業的應用短期難見大的突破，而多參數測量的傳感器發展道路也比較慢長。近期可以預見的是，儀表與IT、通訊技術的更多結合。然而在郁光建看來，再先進的技術也是為應用服務的。安全和環保問題是業界應該首要關注和解決的。
目前很多企業的決策層對安全的認識不夠，尤其是直接接觸介質的安全還沒有引起重視。中國目前還沒有一個組織來推動工業安全，事后調查的方法不能從根本上遏制生產安全事故的頻發。而在歐洲，強勢的專業委員會會在工廠出現事故前勒令其停工。E+H作為SIL組織的主要成員，產品幾乎都通過了SIL2 認證。環保方面，中國環保監測大量使用的鉻法屬于化學法測量，鉻排放造成更多污染。而E+H的COD檢測儀表使用無二次污染的UV法，目前這種方法已經得到中國環保局的重視，并開始論證。“其實檢測成本遠遠低于造成污染后的處理成本。安全和環保，追本溯源是企業家社會責任心的表現。”郁認為，除了意識提升，還應通過立法提高違法成本，“在德國不掃門前雪滑倒別人是要賠償的。”
從戰略高度認識維護維修
E+H的競爭對手，從20年前的全球22家主流儀表供應商，到5年前的16家，再到如今的5家，行業競爭之激烈、整合趨勢之明顯可見一斑。作為唯一的單一儀表廠商，根據宏觀經濟和市場動態及時調整戰略戰術、組織資源，成為E+H抗衡綜合性工業自動化巨頭的法寶。
2009年流量儀表的重要市場冶金、電力、石化等行業在金融危機中都遭受重創，E+H也感受到市場格局變遷。得益于行業覆蓋寬，E+H在食品、 制藥、 水處理等行業都增長了35%，彌補了其他行業的頹勢。
未來盡管面臨生產能力過剩、出口恢復緩慢的挑戰，中國仍充滿機遇：新能源、低碳環保、生命質量、生產安全等新興市場崛起，傳統項目的改造擴建、效率提升需求增加，同時中國企業大量走向世界，中國工程公司也在海外發展迅猛。E+H對中國市場的潛力深信不疑。具體到儀表市場，郁指出，LNG、壓縮天然氣、大乙烯、大煉油將帶來一定市場增長，水處理以及四川重建帶動的建材市場增長仍將十分可觀。
緊跟產業和市場變化，E+H制定了一系列的產品、市場和管理戰略。其中MRO （Maintenance維護、Repair維修、Operation運行） 被提到戰略高度。2010年初E+ H中國15年典的主題便是是“關注MRO”。對此，郁光建解釋說：經濟發展將比過去十年平穩，大項目減少，擴建技改業務將逐漸增多。2009年盡管煤化工投資近乎為零，冶金行業集體跳水，但維護維修、備品備件業務卻逆勢增長，E+H標定服務的增長甚至高于所有產品。
市場方面，E+H的銷售、服務組織以行業、地域和產品的三維矩陣來運作。產品方面，以儀表為核心，發展系統集成和服務——儀表強調高性價比、環境和操作友好性；系統集成主推裝車管理系統、罐區管理系統、在線水質監測、船倉液位監測系統等；服務方面，志在擴大標定服務的戰果，強調生命周期管理導向。本土化方面，下一步除了將中國生產的產品比重擴大到90%以上，E+H將開發、改進更多適合中國市場的中端產品。此外，建立強大代理網絡和廣泛的業務聯盟，完善代理商管理培養機制，擴大市場覆蓋率。
這一系列的戰略和行動規劃都指向了同一個雄心勃勃的目標：讓已穩居中國儀表市場前三甲的E+H中原，成為自動化儀表行業的品牌。（來源：中國工控網）
